杨建平：如何从五个方面切实提升企业的营销能力？

导读

营销领域的钱都花到哪里去了，花的钱有什么用？企业如何形成有效营销能力？本文作者正本清源地阐释了企业营销能力建设的核心要点，指出只有在五个方面进行资金与资源的投入，才能形成有效的营销能力，才可能转换为企业产品销售数量与利润的支撑。因此，在这些方面投的资，花的钱，老板永远都不会后悔。

作者| 杨建平原创出品|管理智慧AI+

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20年前的一次思想碰撞

2004年左右，我在康恩贝销售公司当顾问，跟其执行总裁徐伟先生讨论过一个话题：营销领域的钱都花到哪里去了，花的钱有什么用？当时我们都很兴奋，感觉隐隐约约发现了营销实践背后的逻辑。

经过一天一夜的研讨，从具体到抽象又到具体的归纳提炼，我们画出了企业与客户之间的三种联系：产品推广（品宣、产品推广、广告）、销售（渠道各层级，包括直销团队、建设与管理、渠道促销、终端促销）、客户关系维护（售后服务、增值服务）。

把各种动作归结为资金的投入，并得出了一系列结论。这次思想碰撞，形成了我个人在营销领域的重要方法论，也大大助力了我在营销咨询领域的实践。为此，也形成了我的一句自述：在与一代企业家与职业经理人为师为友的职业历程中，总结提炼中国企业的理论体系。

营销体系与营销资源投放示意图

当时主要的结论如下：

1、各类企业在营销领域的投入是有侧重的，比如康恩贝的前列康，主要把营销费用投到产品推广与广告上，形成消费端的拉力，即顾客指名购买，所以称为品牌药；而普药的营销费用主要投到渠道促销上，因为产品同质化背景下顾客购买只看品类不太关注品牌，所以通过渠道促销去增大渠道推力，形成更多的终端覆盖，增大随机购买的可能性。也有企业把营销资源主要投在终端上，靠终端推广与拦截获得销量。而营销费用投入的不同侧重就形成了不同销售模式。

2、判断企业属于哪种营销模式的方法很简单，就是把企业在营销领域投入的费用全数罗列出来，如自身团队管理费用、内部提成、外部政策、促销费用、分销费用、品宣、推广、广告等等，计算总数以及各项费用的占比。这个占比，就是你真实的营销模式。而占比最高的那类举措，就可以指代你的营销模式。

所以营销模式就可以分为：广告驱动模式、渠道政策驱动模式、终端促销模式、客户经营模式等。各有各的好处，实践中每种模式都有做起来的企业及产品；也各有各的弊端，都可能遭遇其他模式的有效阻击，只能扬长击短。比如小企业在局部市场做终端促销，康恩贝就没有必要跟进，唯一能做的是进一步提高区域广告投放的针对性与有效性。

3、营销费用率的提高是有限度的，企业在一个销售周期内的营销资源投入一定要找到杠杆率最高的领域及举措，把钱花在刀刃上。如果在一个销售周期内，所有的领域都要投入比同行更多的资源，100%的结果是企业无利可图。

不同的销售周期营销资源投入重心可以转换。例如前列康当时的知名度已经足够，销售的堵点在渠道积极性。所以营销资源的投放重心就要从广告转换到渠道推广上。

4、企业投入的营销费用，从性质上可以分为两类，一类是一过性的费用，如差旅费，工资、提成、促销、广告等，相当于当期成本，对于未来的销售基本上没有作用；另外一类属于有限能力建设性质，如康恩贝品宣，渠道建设、以及营销总部功能建设（如市场研究规划策划、物流、流程优化、培训、售后服务等等），这些举措具有长期影响力以及广泛的产品覆盖度，具有长期的价值。

所以，营销费用投入管理的大方向是尽可能减少一过性费用，使其可以更多的转化为营销能力建设费用。

5、不同的营销模式下运作，都应该以形成营销能力为基本目标。随着营销能力的形成，企业可以驾驭市场，反过来牵引企业的产品/服务迭代升级。从而进入良性循环。如果不能形成营销能力，企业的销售业绩也将是一过性的。

通用的营销能力外在表现有五种：把握市场信息力、接触市场渠道力、影响市场品牌力、竞争市场产品力、经营客户服务力。内在支撑有文化、组织、流程、团队、激励等管理要素。

上述模型与结论为企业的营销能力建设指明了方向，遵照这些原则，企业可以根据自身产品的实际情况针对性选择适合的营销模式，发育出自身的营销能力。后续，依靠营销能力获得可持续发展。

大部分中小企业缺乏有效营销能力

最近两年，由于大部分行业供不应求的时代已经过去了，企业对营销领域咨询的需要又旺盛起来。所以短期内密集接触了一批中小型企业，得到一个比较不乐观的普遍结论。就是大部分中小企业在营销领域的钱还是白花的多，没有形成有效营销能力。

所有的企业，表面上都建立了销售团队，以及配套的销售内勤体系。以往有行业红利可吃的时候，简简单单的产品推广，比如参加展会、线上引流等都能带来业绩的增长，销售团队规模起来了，其中涌现出销冠，销冠们的大笔提成的兑现意味着企业获利更多，一切都在蒸蒸日上。企业会感觉自己兵强马壮，营销能力很强大。

但是突然市场低迷了，销售业绩惨淡。连销冠们也纷纷现出原形，不得不承认以往的销售业绩其实90%应该归功于行业大发展的红利，剩下的10%才能归功于个人的实力与努力，这其中还有运气的成分。

而大部分企业以往的所谓营销能力主要体现为企业销售环节上，主要是商务事务处理能力，比如看样、谈价、签合同、确款、发货、跟踪物流、发票、对账、催收，售后等这些程序性、事务性工作能力。

涉及产品推广、客户开发、定价/报价等策略性事项的思考或者能力，大部分都承载在企业老板身上。

营销负责人们面对销售颓势也手足无措，豁然发现以往在营销上投入的资源不少，如广告、线上投流量、促销、线下渠道费、业务员工资差旅提成等等。但基本上都属于一过性费用，企业没有沉淀下来什么东西。

而在价格战卷到极致的情况下，企业可以投入的资源量是减少的。以往常用的成交手段如降价、延期付款、进一步促销，提高提成比例、加大渠道政策力度等等，企业反倒没有能力做了。

能够依靠的只有现有团队、现有外部资源。而现有团队面对困难加大，手段减少，收入降低的现实，能不能跟公司同心同德共度时艰是个问题。外部资源如渠道如果与公司只是买卖关系，大概率会更加市场化地对公司利润空间进行挤压。这时候又能怎么办呢?

在缺乏有效营销能力的情况下，能够想到的举措无外乎几种：

一、普遍能够想到的方法是高指标、高激励、严考核。比如把业绩制定得高高的，带出利益空间；同步分解到销售团队，分解到个人，高激励。然后严考核，即胡萝卜加大棒。但是如何完成指标，其实谁心里都没有底。而且如果届时大部分人都完不成任务，这种举措会不会造成团队崩盘？

二、大部分的企业会内部压缩成本费用，加大产品的利润空间，加大外部政策力度，卷价格、卷促销，参与价格战。但底线是有利可图，基本上没有企业去做没有利润、只求销量的事情。所以这个举措下的空间不会太大，也基本上很难称为竞争力。

三、也有不少的企业希望借助培训快速提升团队战斗力，比如个体的技能培训，领导层的团队建设能力培训，甚至策划能力、AI应用能力等也都有普遍的需求，这个倒是正路术，永远都是正确的投资，但问题是培训的转化是个行业难题，培训需求所托非人的情况下可能远水解不了近渴，而且如果不能命中真正的问题，又大量占用销售团队的时间进行培训的话，会不会成为压垮团队的最后一根稻草？

四、有的企业寄希望招聘到销售高手来救命，但问题是哪里会有现成的销售高手给你用？要知道人与环境是适配的，其他公司体系内的高手到了你公司的体系内不一定能发挥作用。如果是可以自行搭建体系，完成销售模式构建的高人，那真是老板的缘分。但缘分这种东西注定是可遇不可求的。

也有的企业寻求咨询公司的帮助，咨询公司可以帮助企业完成系统思考，如销量到底来自新客户，还是老客户，新产品还是老产品，是市场增量开发还是存量抢夺，这些事项背后需要哪些能力支撑，如新产品推广、新客户开发、老客户再开发、市场规划、竞争性策略制定、方案策划等等。

咨询公司可以凭自己的知识库与能力，帮助企业弥补视野、方法论上的不足，咨询公司的团队还可以阶段性弥补企业营销能力上的不足，协助企业一起落实营销上的有效举措。

在过程中，伴随营销的成功，同步企业营销团队的成长，营销能力的提升是大概率事件。这可能是在行情低迷时代中小企业最优的选择了。当然真正能帮助到企业获得营销成功的咨询团队也是凤毛麟角，遇到了也是缘分。

什么是营销、什么是营销能力？

回过头解释一下什么营销、什么是营销能力？这个命题相信绝大多数的企业老板、营销负责人都搞不清楚。因为在理论上，在国内是包政教授首次定义了营销与销售的概念，但是他的理论流传至今尚未到达大多数的中小企业层面。

大部分科班教材带来的普遍认知仍然是4p、定位、品牌这种策略性的概念和操作。而策略的制定也是一过性的，依赖的是老板的判断与决断力，不太依赖组织能力。所以大多数企业也就没有营销能力的概念。

在包政教授的理论体系里，所谓营销，指的是构建企业与顾客之间的关系，建立企业与顾客之间的连接。关系有亲疏远近，有长期关系、短期关系、一过性关系。企业与顾客之间建立关系，与人际之间建立关系一样，"始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品"。

因此要有企业人设的外在表现，如产品质量、企业宣传，要有价值含量，要有正确的价值观等等，品牌建设就是企业与顾客构建关系的高度凝结；连接方式有产品为纽带的，有以服务为纽带的，有定期拜访为纽带的，有线上社群为纽带的，有以利益为纽带的，有以情感为纽带的，还要有企业触达、影响顾客的具体安排，要有企业与顾客间信息传递与反馈通道的具体安排，要有具体的产品-货币交换的具体安排等等。

而销售，指的是商品与货币之间的交换。销售能力，是营销能力下边的二级命题。在逻辑上，营销在前，销售在后。即首先构建起来企业与客户之间的关系，有意无意的，企业总会形成与客户之间的关系，比如可口可乐构建的与顾客之间的无处不在，物有所值的关系。

所以，营销工作做好了，销售是顺理成章的事情。

产业史上大规模做出营销动作，营造了良好的销售氛围，形成了较好的销售结果的案例是丰田汽车。在丰田汽车的实践中，创立4S店模式、投资汽车驾校、投资汽车维修工学校、投资汽车保险公司、投资高速公路等等举措，其实是建立了企业与顾客之间的关系，也建立了一系列连接。

想象一下，你上班路过丰田汽车的4S店，里边环境很好，不定期有汽车知识讲座，还有儿童临时托管的服务，你学车是在丰田汽车驾校，用的是丰田的车等等，你买车的时候会不会首先考虑丰田？而同时丰田汽车维修工学校的毕业生们不断充实着4S店的维修实力，丰田的对手们也学着跟进丰田的大规模开店模式，却受制于没有足够的维修工而跟进不了。

营销能力，指的是构建企业与顾客之间的关系，建立企业与顾客之间的连接的能力。具体可以分为五个方面，即把握市场信息力、接触市场渠道力、影响市场品牌力、竞争市场产品力、经营客户服务力。

首先，把握市场信息力。

营销工作的有效决策是建立在充分及时有效的信息把握之上的，正如毛主席对情报重要性的论述。主席把"知彼知己,百战不殆"作为战争中情报掌握的一般规律，论证了情报是可以通过"各种侦察手段"获得，敌情是可知的，在知的基础上才能减少或避免指挥的主观错误。

他指出"指挥员的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。"

不掌握市场、客户、竞品信息的情况下，可以市场试水，先开炮，后瞄准。靠的就是快速调整，其实也挺无奈的。自古"胜兵先胜而后求战"，能运筹帷幄之中，谁不愿意。这就要靠企业的信息能力了，从商机的发现，到策略的针对性，政策的动态的调整能力等等都需要及时准确的信息支撑。

其次，接触市场渠道力。

以往相当长一段时间里商品的实体流通渠道，是产品触达客户的唯一通路，所以，制造企业的发展之路就是工商一体化的路径上展开。所谓不掌握渠道，就没有制造企业的自主权。

因此，对制造企业而言，"渠道织网"是主旋律。对于TOB的企业，渠道的内涵包括与客户之间的所有利益相关者，也包括能够触达客户决策者的业务团队成员。到了网络时代，变化的只是线上产品信息传递与产品配送的功能分离，接触市场的渠道力的主体变成了线上信息渠道。与实体流通渠道比，基本道理没有什么两样。

没有自己的渠道，按照贸易的思维，选择出价高者进行交易；或者不能掌握渠道的全部环节，比如贸易商合作，不能触达真正的客户。在供不应求时代好像问题不大。但一旦供需逆转，企业就很麻烦。所以，触达客户的渠道，就是企业编制的一张网，网的大小，网眼的大小，网的结实程度决定了制造企业在市场的大海里能捞到多少鱼。

第三，是影响市场品牌力，品牌是企业价值内涵的外在标签，是产品快速凸显在顾客眼中、脑海中的能力。

一方面，整个营销的过程，就是企业树立品牌的过程。企业的价值观、企业的价值，通过产品的质量、定价、销售模式、售后服务以及企业人员的形象、与外部伙伴打交道的行为体现出来，形成顾客端的观感与情绪、情感；

另一方面，有效的传播，有意识、针对性的传播，也是品牌建设的重要要件。毕竟营销讲究的是效率，而大规模的购买可以建立在品牌传播之上，可以通过技术先进性与企业综合实力的展示建立信任关系，通过产品价值传播启发创造竞争需求，甚至是潜在需求。

不是所有的牌子、字号都可以叫做品牌。品牌一定是有故事的，可以靠技术实力与产品价值、以及情感价值来支撑，靠故事来传播。没有清晰的品牌定位，企业的外部举措的效果就无从累积，企业也就无从从某个维度上垄断客户需求，企业对市场也就没有影响力。

第四是竞争市场产品力。

企业对社会的价值归根结底体现在产品上。企业之间的竞争，就是产品价值之间的竞争，不同价值量的产品面对的是不同的顾客群体；同样价值量的产品之间是企业的运营效率之争，表现在产品的性价比上。

企业在希望满足客户需求的时候，不但存在能不能被顾客接受的问题，还同时受到竞争对手的影响，企业的真正命题是如何发展自身能力，超越竞争对手，满足客户需求。

第五是经营客户服务力。

老客户的重复购买，忠诚客户的转介绍，是成本较低的销售模式。如果已经成交的客户，作为一个群体还能够在产品的更新迭代上给出意见和建议，即TOC模式下企业能够走进客户生活圈；或者我们跟客户之间能够构建起来企业间的合作，即TOB模式下能够走进客户价值链。那么某种程度上可以形成供需直接对接，让客户需求的机会大概率发生在我们身上。

所以，经营客户的能力必须有相应的组织职能来承接。在实践中，潍柴动力的应用工程部嵌入到主机厂的研发环节中，滩柴动力售后服务直接处理发动机问题，形成小循环，发动机问题不经过主机厂，都是经营客户的最佳实践。支撑了潍柴发动机的持续上量。

总结一下，企业营销能力的外在表现有五个方面，他们之间是相乘的关系，即：

企业的营销能力=信息力*渠道力*品牌力*产品力*服务力

如何构建营销能力？

能力的建设归根结底是资源与资金的投入，所以营销能力的构建可以归结为企业的资源、资金如何投入到上述营销能力的外在表现的五个方面的话题。

一、在信息力建设方面，要点有三个：

第一个要点是信息源建设，包括政策与行业类的，比如行业协会，国家相关部委。根据企业的能力大小，从县级协会开始，向上延伸，直至够得到国家相关部委，从而及时了解行业政策与行业动向；其次是市场信息源，行业网站、经销商、终端商数据等。特别是在经销商与终端商层面建立抽样调研的样本体系，建立本品类的销售数据监测体系是非常有价值的；再次是竞争对手的动态监测，大部分信息都是公开的，特别是上市公司，通过其网站信息，基本可以分析清楚其动态与走向，包括举措，包括技术路线。

第二个要点是一把手、决策者或者操盘手走市场的制度，保证其对市场的敏感度与质感。常走市场，就能及时发现问题，发现商机，从而快速有效决策。特别是可以真实看到竞争对手的真实表现，可以针对性出招，老话说"常到邻家看，生意不清淡"，是有道理的。只要是远离市场，逐渐就会陷入以自我为中心。所以说哪怕有信息源在及时传回信息，或者有市场部、外部机构做市场调查，也替代不了一把手走市场。

第三个要点是信息处理机制，要有市场信息处理的专门岗位与功能，并逐步细化信息处理的机制，形成数字化的决策逻辑。避免用情绪化的结论替代信息分析。

二、在渠道力建设方面，要点主要在一体化关系与可掌控度两个方面。

渠道大面积开发不难，有竞争力的产品，或者有竞争的渠道政策都可以短期内实现渠道的大开发。

难的主要在两方面：

首先，是渠道与企业之间的一体化关系，是否是以伙伴的关系共同面对市场，应对竞争？如果是单纯的买卖关系，随时随地博弈，那么没什么竞争力可言。虽然也可以形成大量走货的局面，但是不稳定，不可持续。一体化关系的构建根本上在于制造企业管理与文化的输出，甚至包括制造商老板个人价值观的输出上。

其次，在可掌控性方面，除了品牌或产品掌控渠道之外，对渠道的掌控力构建主要在于两个方面，一是对渠道商的成功与发展的帮扶，比如智力、资源、资金的投入等，帮助其把生意做起来；二是与其个人关系的构建，中国人传统文化里边交朋友与做生意是有先后顺序的，某种意义上讲喝酒也是生产力。

三、在品牌力建设方面，要点有三个：

首先，是品牌故事，甚至是企业故事，要讲的逻辑自洽，引人入胜。

其次，是产品呈现方面，要质量对得起售价，服务对得起售价，产品与服务，包括团队充分体现出企业价值观。

再次，是品牌上一定要投入足够资源去传播。只靠身体力行后的顾客自发口碑传播是小概率事件。酒香也怕巷子深，资源与资金在品牌上的投入是必不可少的，甚至在某种意义上讲，品牌上投入与销售的宽松环境，与销售上量的速度是息息相关的。

四、在产品力建设方面，要点有三个：

首先，是产品的概念设计的有效性，即一定按照客户需求、技术壁垒、成本控制的三原则来进行产品概念的设计，保证产品具有真实的市场需求，且技术上有独到之处，成本有竞争力。假如一时半会做不到，也没关系。ME TOO的产品也可以先出来，但一定要知道在产品上努力的方向是什么，从而在技术独到与成本控制上逐渐形成能力；

其次，是产品实现的能力，技术路线、设备装置、以及工艺技术等，是产品实现的根本，是质量与成本的保障，所以，在产品实现能力上下功夫，精益求精，是产品竞争力的重要保障；

再次，是供应链能力，供应链除了保供，更重要的是供应链联动带来的成本、质量以及产品升级的可靠保障。

五、在服务力建设方面，要点有两个：

首先，是经营客户的理念。认知到市场是活生生的人所构成，即便是TOB业务，影响业务合作与否的关键因素也还是人的观感与判断。所以，以客户为中心不能只是口号，而是要落实到建立具体的几项原则，如未建立直接联系客户数为零，不良关系客户数为零，TOB业务建立立体对等的客户联系网等等；

其次，是要建立具体的客户关系管理部门或者岗位，把售后服务管理、客户资源管理，客户价值深度开发管理等职责落实为具体的流程与制度，把责任落实到具体的岗位与部门上。

以上营销能力建设方面，资金与资源的投入，不管什么时候都能转换为企业产品销售数量与利润的支撑。因此，在这些方面投的资，花的钱，老板永远都不会后悔。

企业如何依靠营销能力发展起来？

假如企业具有营销能力，那企业是怎么发展起来的呢？大致的逻辑如下：

第一，目前企业有什么产品营销体系就可以卖掉什么产品。理由是由于企业有信息能力，总可以为既定产品找到最合适的细分市场与细分客户；由于企业有渠道能力，通过渠道助销、终端促销也能够比竞品先一步得到销售的机会；由于企业有品牌力，所以企业的抗逆性较强，市场低迷时候保持一定的认牌购买，必要时的降价可以带来较大的规模增长；由于企业产品有竞争力，所以在产品多样性组合，产品性价比组合，产品服务组合等方面都会有很大的操作空间；由于企业有客户经营力，客户看交情，看面子，也有可能出手为企业回一口血，续一波命。如此企业就能够完成了目前的生产再循环。

第二，未来企业的产品升级、服务升级、新产品研发方向，包括性能与成本设计等命题，都有了清晰的方向，甚至企业内部的组织建设，管理目的性也有导向。即销售听市场/客户的，企业内部都听销售的，形成供研产销一体化响应市场争夺的态势。所谓做正确的事情，以及把事情做正确都有了清晰的标准。企业整合利用资源的效率会高于同行，为客户提供价值的能力会高于同行。这就奠定了企业扩大再循环的基础。剩下的交给时间，一旦行业出现大机会，企业即可以一飞冲天。

（文章仅代表作者本人观点）

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