逆境生存法则：企业如何构建组织韧性应对逆境周期

    作者 | 韩勇

执行总编，20 年 TOP100 企业高管，战略运营专家。

来源  |   管理智慧 AI+

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文章仅代表作者本人观点。

引言：

整个商业世界正在加速踏入寒冬期，企业管理者如何面对逆境周期下的企业经营之道，如何确立组织的安全韧性原则，是最近我不断思考的问题。

对于企业未来将面临的危机强度和周期长短，恐怕没有人能下定论。但无论如何，作为管理者都有必要居安思危，在组织内提前做好应对变局的策略，才不至于在风暴来临时手忙脚乱。

01

组织韧性与资源配置

无论你是初创企业还是成熟组织，资源配置都必须随时关注市场诸多因素的变化——除了产业基本面、政策导向和资金环境外，还要密切观察竞争对手的战略动向。

这里关键涉及以下两个管理准则问题。

一是，关注组织杠杆率变化，当组织处于顺境周期时，这是较好的业务拓展和组织扩张时机。

但现在是逆境周期，你必须建立起判断组织杠杆率高低的标准体系，根据数据和逻辑来决策。

组织杠杆率的评价标准，基本会涉及组织架构是否臃肿、流程是否繁琐、人力效率是否底下等等，这里不再赘述。

总之，逆境中首先就是要避免组织和流程带来的浪费，这是隐含的浪费，也是最大的浪费。其次才是明面上的降本增效。

说实话，尽可能不要去动产品的成本项，除非对比竞争对手，数据上确实存在浪费。

二是，必须时刻清楚，企业经营中最大的成本不是投入成本，而是退出成本。在考虑战略转型时，先考虑如何降低退出成本。逆境时刻，未思进，先思退。

如果你已经获得了行业主流地位，还能有不错的盈利，就不要试图去折腾战略转型，又想去争夺其他细分市场，那么大概率结果就是消耗核心竞争力。

02

战略转型的故事

逆境时刻，对于企业未来发展路径，我个人判断是要保持长期战略定力，但战术上灵活多变。

整体上看，包括研发投入和市场布局，以及全球主要经济体产业链与人才流动等在内的全球商业格局正日益步入更高不确定性区间，既有无限机遇也存在无限风险。

处于如此逆境周期里，前置性做好包括战略转型在内的多种不同的应对预案，以备不虞之需，也是很有必要的。

上周，我与一位创业多年的朋友就此话题进行了深入交流，那位朋友这样说，老兄，现在的形势让人心里很不安，我个人的公司，主要是传统零售、电商和新媒体业务。

考虑到现金流我现在想将零售业务全部关停，电商转型做跨境，资金不够则剩余业务全部出售，最后留存一部分发展 AI 业务。

这种方式在零售方面可能损失较大的既有客户，但考虑到国内消费市场持续低迷，实体店留着也是鸡肋。我的想法不知是否正确，请老兄指点一下。

我回复说，指点谈不上，只说点个人看法。目前商业环境处于存量搏杀周期。生存才是企业第一考量原则。

你这个转型方向，逻辑上说得通。尽可能剥离相对较高成本和低回报的业务单元，转向较高增长、较好流动性和较低风险的业务形态。若过程中的退出成本可接受，那就可行。

在相关计划设置中，你必须还要考虑到诸如市场窗口期、资本退出渠道、政策开闭节奏等可能因素，作出适合自身的资源配置安排。

而真正可供企业完成转型的时间窗口不会无限延续。

假如，我说的只是假如，未来危机以更高烈度的方式蔓延，那么未能够及时转型的企业，极有可能就要面对生存问题。

03

企业生存预案

这就不再是一个简单的业务转型问题，其核心内涵至少包括以下三个层面：

其一，资源层面，提高企业避险厚度。

这里需要前置性考虑的主要有两部分组成：一是维持企业基本运转问题；二是极端情况下的资金准备。

对于普通中小企业来说，避险厚度的配置至少为 "6 个月现金流 + 核心团队薪资储备 + 关键供应商应付账期 "。

具体资金比例，可根据企业实际情形略作调整。

其二，组织核心能力储备。

必要的前提首先要保持团队足够精简高效。逆境周期延续的时长具有诸多不确定性，只要有可能都不要轻易去消耗储备资金。

如果你能够培养团队的一些核心能力，诸如低成本运营、敏捷开发、精益生产、产品力、获客能力、供应链整合以及与上下游博弈能力等。

这些都是组织的核心能力，在逆境周期内相对更容易找到新的增长点，更容易维持相对较好的资源整合空间和现金流水平。

其三，认知和战略储备，要提前制定可行的紧急决策预案。

作为老板要减少追逐短期流量和风口，多些系统性战略思考，少花时间与同行进行无效社交，多些进入组织内部去直面真实的问题。

比如多关注产品的质量和成本，这是企业的核心，无论顺境和逆境，这都是企业的核心竞争力。

关键环节准备上，核心内容要素包括：你要预先准备好与核心客户和供应商的沟通预案，要考虑到市场可能突变后的应对方式，提前了解所在行业紧急融资渠道和方式，相关产业扶持政策，以及重要知识产权和核心资产的保全方式。

04

逆境周期下的选择

逆境周期下没有企业是绝对安全的，传统行业有资源积累和品牌壁垒，更容易获取客户信任、交易转化和维持稳定收入，但传统重资产或劳动密集型企业，更容易遭受冲击。

相比之下，新兴赛道在增量市场上总体上相对安全，但也容易出现泡沫，也就更易遭受资本市场的反噬。

无论是新兴还是传统，你的转型路径或寻找的赛道都要尽可能远离低价值、同质化、可替代性高的业务领域。

同时，无论你在何种赛道，你都要尽可能去寻找产业链协同。协同的方向与方式，主要有三种，一是垂直整合，二是水平联盟，三是生态构建。这三种方式诸君应该都很清楚，这里无须多说。

先写到这里，最后，任正非曾说过：" 我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定 "。

（注：文中图表来源于国家统计局网站官方公布数据）